國家開發(fā)投資集團有限公司

自1995年成立以來，國投始終秉承資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營理念，堅持戰(zhàn)略投資、價值投資，持續(xù)優(yōu)化國有資本布局，推動國有資本向關(guān)系國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中，推動投資企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)國有資本保值增值。國投堅持對標先進企業(yè)，并結(jié)合自身實際情況，不斷提高自身管理水平。

一、打造以投資分類指導(dǎo)體系和決策流程體系為核心的投資管理體系。明確投資方向，突出發(fā)展規(guī)劃對公司發(fā)展的引領(lǐng)作用，聚焦主責(zé)主業(yè)，確立了做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、做專戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、做精金融及服務(wù)業(yè)的總體目標，明確不同行業(yè)的發(fā)展定位、投資范圍和重點投資方向。堅持財務(wù)評價標準，注重投資質(zhì)量和效益，分行業(yè)制定投資項目財務(wù)評價指標基準值。完善投資決策流程，將投資決策節(jié)點分為立項、設(shè)立公司以及投資方案三個節(jié)點，并將決策流程分為基本流程和快速流程兩個類型。同時，搭建了投資全生命周期管理信息化平臺—投資決策管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對投資活動的動態(tài)監(jiān)督、分析和后評價。

二、建立以全面預(yù)算為龍頭、運行過程管理為保障、績效考核管理為抓手的投后管理體系。全面預(yù)算管理方面，建立了戰(zhàn)略平衡、考核平衡和專業(yè)平衡的均衡化目標確定機制、差異化的預(yù)算編制機制、流程化的預(yù)算控制機制及系統(tǒng)化的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制，貫通由業(yè)務(wù)預(yù)算到財務(wù)預(yù)算的路徑，使全面預(yù)算管理成為落實戰(zhàn)略規(guī)劃、保障年度目標完成的有力管控工具。運行過程管理方面，全面梳理企業(yè)運營管理過程要素，以三級架構(gòu)為載體，分級分層理清管理邊界和管理責(zé)任，確保管理要素全覆蓋?？冃Э己斯芾矸矫妫皇菢?gòu)建分類考核體系。二是強化目標、考核及結(jié)果兌現(xiàn)全聯(lián)動。三是引入市場對標考核。四是建立短期和中長期相結(jié)合的激勵機制。

三、創(chuàng)建以經(jīng)營評價分類為基礎(chǔ)的退出管理體系。國投以開展壓減工作為契機，制定印發(fā)了《經(jīng)營指導(dǎo)原則》，形成了結(jié)構(gòu)調(diào)整長效機制。一是滾動跟蹤、量化評價。從戰(zhàn)略匹配度、持續(xù)經(jīng)營能力、資本回報水平等角度，聚焦價值創(chuàng)造、投資回報、盈利能力、經(jīng)營增長、債務(wù)及現(xiàn)金流風(fēng)險等方面的關(guān)鍵指標，構(gòu)建了包含自身絕對、自身改善、市場對標等多維度、每年滾動評價近三年經(jīng)營狀況的量化模型體系。二是項目分類、差異施策。根據(jù)各類指標的量化評價結(jié)果，對應(yīng)分類判定條件，將投資項目分為經(jīng)營、退出兩種形態(tài)，以及優(yōu)秀、正常、關(guān)注、觀察退出、立即退出五小類，并針對不同類別分類施策。三是嚴格考核、閉環(huán)管理。將退出計劃完成情況與考核掛鉤，并對計劃外項目退出予以考核加分獎勵。

四、完善投資和業(yè)務(wù)全覆蓋、內(nèi)部和外部相協(xié)調(diào)的協(xié)同管理體系。一是建立管理體系，共享信息渠道。建立總部、子公司、控股投資企業(yè)三級協(xié)同管理體系，制定業(yè)務(wù)協(xié)同實施意見，搭建協(xié)同信息平臺，基于OA系統(tǒng)開發(fā)協(xié)同管理模塊，實現(xiàn)協(xié)同需求提報辦理全流程線上化、標準化。二是加強機制建設(shè)，形成集團合力。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)外資源，確定業(yè)務(wù)協(xié)同工作原則，明確內(nèi)部供應(yīng)商采購流程，形成了督導(dǎo)和爭端協(xié)調(diào)、協(xié)同需求報送、發(fā)布、協(xié)商、會議及激勵等協(xié)同工作機制。三是豐富協(xié)同模式，提升整體效益。通過聚焦產(chǎn)業(yè)鏈、金融工具、存量資產(chǎn)、客戶資源、供應(yīng)商、風(fēng)險防控等方面的關(guān)鍵要素，進行商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，打造新的增長點。四是發(fā)掘投資機會，打造共贏生態(tài)。發(fā)揮控股投資企業(yè)境內(nèi)外分支機構(gòu)屬地優(yōu)勢，開展區(qū)域投資協(xié)同。

五、構(gòu)建投、管、退全生命周期的全面風(fēng)險管理體系。一是完成風(fēng)險管理頂層設(shè)計。從頂層設(shè)計上搭建了一套覆蓋集團全級次、全業(yè)務(wù)、全流程、全員工，基于法人治理結(jié)構(gòu)，分級、分類管理，適合國有資本投資公司特點的風(fēng)險管理體系，進一步強化異常管理。二是健全“三級架構(gòu)—五個層面—三道防線”的風(fēng)險管理組織架構(gòu)。三是建立健全風(fēng)險管理“1+N”制度體系。建立了適用于集團實業(yè)、金融各板塊，以全面風(fēng)險管理辦法為核心，包括風(fēng)險報告、偏好管理、監(jiān)督檢查、考核評價、責(zé)任追究等對各類風(fēng)險實現(xiàn)管理閉環(huán)的“1+N”制度體系。四是完善風(fēng)險管理的流程與機制。以風(fēng)險控制與效率平衡為目標，健全風(fēng)險識別評估機制、監(jiān)測預(yù)警機制及風(fēng)險報告機制，及時跟蹤、分析、報告重大風(fēng)險事件對集團的關(guān)聯(lián)影響。