中國(guó)海洋石油集團(tuán)有限公司

中國(guó)海洋石油集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)海油)成立于1982年,注冊(cè)資本1138億元,是我國(guó)首個(gè)“海上特區(qū)”和首個(gè)全方位對(duì)外開(kāi)放的“工業(yè)特行”.經(jīng)過(guò)近40年的不懈奮斗,公司實(shí)現(xiàn)了從上游到下游、從淺水到深水、從國(guó)內(nèi)到國(guó)際的“三大跨越”,形成了油氣勘探開(kāi)發(fā)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉化與銷(xiāo)售、天然氣及發(fā)電、金融服務(wù)等五大業(yè)務(wù)板塊，旗下?lián)碛?家上市公司,海外業(yè)務(wù)遍布全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū),總資產(chǎn)超過(guò)1.3萬(wàn)億元。

一、全面落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”,建實(shí)立企之梁,在塑造一流治理競(jìng)爭(zhēng)力上實(shí)現(xiàn)新提升。一是堅(jiān)持“中國(guó)特色”,建立現(xiàn)代企業(yè)治理體系。在完善公司治理中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo),修訂完善“一章、兩制、八規(guī)則、四清單”,厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界,明晰決策程序和運(yùn)行規(guī)則。嚴(yán)格落實(shí)黨組織前置研究討論重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)的要求，推進(jìn)戰(zhàn)略型、規(guī)范型、監(jiān)督型“三型”董事會(huì)建設(shè),推動(dòng)重要子企業(yè)全面落實(shí)董事會(huì)6項(xiàng)主要職權(quán),全面實(shí)現(xiàn)子企業(yè)董事會(huì)應(yīng)建盡建和外部董事占多數(shù)。二是突出“海油特點(diǎn)”,構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管控模式。堅(jiān)持市場(chǎng)化運(yùn)作、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展、集團(tuán)化管理大方向,進(jìn)一步明確集團(tuán)總部戰(zhàn)略決策、資源配置、組織保障、監(jiān)督管控四個(gè)職能定位,確立“總部一板塊—企業(yè)”三級(jí)管控架構(gòu),推動(dòng)集團(tuán)管控模式向“戰(zhàn)略+核心運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)變。深入推進(jìn)“放管服”改革,總部授放權(quán)事項(xiàng)達(dá)68項(xiàng)，精簡(jiǎn)25%以上，確保該放的放到位、該管的管理好。三是把握“行業(yè)特性”,打造現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)控能力。緊貼海洋石油工業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)、高投入行業(yè)特性,著力構(gòu)建“1+3+N”風(fēng)控體系,即建立落實(shí)董事會(huì)風(fēng)控職責(zé)的一套體系,筑牢業(yè)務(wù)部門(mén)專(zhuān)業(yè)把關(guān)、風(fēng)控部門(mén)體系審查、監(jiān)督部門(mén)職能監(jiān)督的三道防線(xiàn),強(qiáng)化投資、資金、安全、采辦、海外等重點(diǎn)領(lǐng)域全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

二、堅(jiān)持國(guó)有資本有進(jìn)有退,夯實(shí)固企之本,在塑造一流產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上展現(xiàn)新作為。一是應(yīng)勢(shì)而“進(jìn)”,爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)油氣增儲(chǔ)上產(chǎn)主力軍。2021年,渤海油田建成我國(guó)第一大原油生產(chǎn)基地。公司桶油完全成本在國(guó)內(nèi)外同行業(yè)中保持領(lǐng)先地位,成本費(fèi)用利潤(rùn)率創(chuàng)七年來(lái)最好水平。二是蓄勢(shì)而“轉(zhuǎn)”,爭(zhēng)做能源綠色低碳轉(zhuǎn)型探路者。堅(jiān)決落實(shí)國(guó)家“雙碳”戰(zhàn)略部署,編制綠色發(fā)展跨越工程行動(dòng)方案和“雙碳”實(shí)施方案,成立新能源部及碳中和研究所。三是順勢(shì)而“退”,爭(zhēng)做供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革排頭兵。以“兩非兩資”清理為抓手,先后退出鹽化工、煤化工等非主業(yè)非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù),持續(xù)瘦身健體,壓減存量企業(yè)208戶(hù)。公司總資產(chǎn)超過(guò)1.3萬(wàn)億元,實(shí)際運(yùn)行的各級(jí)實(shí)體企業(yè)只有300余戶(hù),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素向油氣主業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的全面集中。

三、持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革,筑實(shí)興企之基,在塑造一流人才競(jìng)爭(zhēng)力上呈現(xiàn)新氣象。一是通過(guò)“兩制一契”實(shí)現(xiàn)干部能上能下。全面推行“兩制一契”,全員簽訂"兩個(gè)合同”。推行全體中層干部“起立坐下”,在明確4種常規(guī)“下”的途徑基礎(chǔ)上,推出中層以上干部"非優(yōu)必轉(zhuǎn)"措施,265名干部退出,“下”的比例超過(guò)12%.明確技術(shù)技能專(zhuān)家聘期考核退出率10%以上,打破專(zhuān)家“一評(píng)定終身”。持續(xù)優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)務(wù)與年齡結(jié)構(gòu),加快優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)及使用,45歲以下的干部占比從32%增長(zhǎng)到41%.二是通過(guò)“兩個(gè)調(diào)控”實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。強(qiáng)化“用工總量調(diào)控”,建立健全以勞動(dòng)效率效益為核心的用工總量管理模式,促進(jìn)用工與人均效益正向聯(lián)動(dòng);全面優(yōu)化所屬單位組織機(jī)構(gòu),撤銷(xiāo)業(yè)務(wù)單元35個(gè),厘清關(guān)鍵崗位3.5萬(wàn)多個(gè)。強(qiáng)化“勞動(dòng)合同調(diào)控”,充分發(fā)揮績(jī)效考核“指揮棒”作用,對(duì)考核“不勝任”的員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn),重新上崗后仍不勝任的,依法解除勞動(dòng)合同。公司現(xiàn)有用工總量相比“十三五”初期減幅達(dá)31%;全員勞動(dòng)生產(chǎn)率升至355萬(wàn)元/人,是“十三五”初的3.4倍,位居央企前列。三是通過(guò)“兩個(gè)掛鉤”實(shí)現(xiàn)收入能增能減。堅(jiān)持薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤、與崗位掛鉤,建立健全差異化薪酬體系,實(shí)施超額利潤(rùn)分享,推動(dòng)薪酬分配向全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高的單位傾斜,向基層一線(xiàn)和科研人員傾斜,向關(guān)鍵崗位骨干員工傾斜。2021年,公司各層級(jí)管理人員整體浮動(dòng)薪酬占比達(dá)64%,關(guān)鍵科研崗位、績(jī)優(yōu)營(yíng)銷(xiāo)人員和“出海"員工的薪酬水平有了明顯增長(zhǎng),極大鼓舞和激發(fā)了科研人員與一線(xiàn)員工立足崗位、扎根奉獻(xiàn)的斗志和熱情。